Úvaha: Velký milník Microsoftu – co teď přijde po Ballmerovi? | Kapitola 3
Seznam kapitol
Poté, co Ballmer oznámil, že do roka odstoupí, vyskočila cena akcií Microsoftu o osm procent. Ballmerův majetek v podobě balíku akcií tím získal navíc v přepočtu přes 16 miliard korun, což je jistě hezký dárek na rozloučenou. Kam se teď Microsoft po „ztracené dekádě“ ubere a jak se změní jeho strategie?
Mě osobně zaujalo hlavně to, že se Microsoft rozhodl nasadit hodnotící systém „rank-and-yank“, což je vrchol human resource manažerské magořiny pocházející z dílen General Electric. „Rank-and-yank“ funguje tak, že vezmete jednotlivé týmy a ohodnotíte je tak, že 20% nejproduktivnějších lidí dostane odměnu, 70% nic a nejslabších 10% dostane padáka. Tento systém se tvrdě aplikuje na všechny, pochopitelně s výjimkou nejvyššího vedení. Ne všude se to dělalo takhle ostře, ale Enron to například dělal a právě tato kultura se značně podílela na jeho pádu. Nepomohla ani Motorole, ani v IBM, kde se používal hlavně jako mechanismus pro redukci počtu zaměstnanců. Metodu aplikoval i Microsoft, s podobně zhoubnými následky na kreativitu společnosti.
Věc se má totiž tak, že tento systém možná funguje v případě, že boucháte kladivem do plechu – pak vás pohání, abyste bouchali rychleji. Je to metoda, která sází na strach: Jde o to být rychlejší než ostatní a zachovat si práci. „Rank-and-yank“ je ale zcela šílené nasazovat na tým, který má spolupracovat na vývoji: Motivuje vás totiž k tomu, abyste sabotovali práci ostatních a zařídili, abyste právě vy nepatřili do nejnižších 10% - a padl tam raději nějaký váš kolega. Pokud použijete darwinistickou metodu hodnocení, bude to mít darwinistické následky.
Tato metoda má také řadu zvláštních dopadů. Překvapivý problém nastane, když je vývojový tým opravdu dobrý: Ani on není ušetřen „rank-and-yank“ a tak byste měli vyhodit i dobré pracovníky prostě proto, že vyšli jako nejslabší. V každém týmu podle této metody vždy někdo musí být nejslabší. Praktickým důsledkem je to, že se lidé místo práce začínají bavit politikou, jako kolegy si vybírají málo schopné lidi (kteří slouží jako plánovaná oběť pro další kolo human resource gladiátorských her) a snaží se zalíbit manažerům, aby získali body. Každý sleduje jen svoje vlastní cíle, pomoc ostatním je riziková, sebepropagace a politika je zásadní. Vlastní práce je nepodstatná, důležité je nepatřit do nejnižších 10%.
„Rank-and-yank“ je tak zoufale hloupý motivační systém, že se člověk až zdráhá uvěřit, že to někdo používá, natož firma, zabývající se vývojem technologií. Důsledky v Microsoftu byly značné, cyklus práce se do značné míry řídil cyklem hodnocení a systém samotný vyštval řadu talentovaných vývojářů. Není to jediný faktor, který se podílel na poklesu konkurenceschopnosti Microsoftu, ale pomohl zavést kulturu, ve které jsou vývojáři málo významní a o směřování společnosti a osudu jednotlivých projektů rozhodují manažerské války. To ve finále vede k odtržení od reality a od zákazníka.
Komentáře naleznete na konci poslední kapitoly.
